Les particularités de manager dans la grande distribution

Grande distribution : le management au cœur du quotidien

Catherine Lefebvre a d’abord été institutrice avant de se lancer dans l’aventure de l’entrepreneuriat. Il y a trente ans, elle reprend un magasin Bricomarché.

Aujourd’hui, elle et son mari gèrent trois points de vente. Elle nous raconte comment, depuis trois décennies, elle place le management et l’humain au cœur de son expérience de chef d’entreprise.

Quelle place tient le management dans votre quotidien de chef d’entreprise ?

Le management tient, et a toujours tenu, une place essentielle dans mon travail. Je me considère un peu comme un chef d’orchestre. Je dois m’assurer que tous mes collaborateurs et collaboratrices savent ce qu’ils doivent faire et qu’ils travaillent dans de bonnes conditions.

Et concrètement, comment vous faites ? 

Cela débute dès l’entretien d’embauche. Le candidat a-t-il l’esprit d’équipe ? La passion du client ? Est-ce qu’il aime les défis ? Est-il dynamique ? Ces qualités humaines sont bien plus importantes que les compétences techniques pour lesquelles nous disposons de nombreux outils pédagogiques. Les valeurs humaines, on ne peut pas les apprendre sur un logiciel ! Lors du deuxième entretien, je n’hésite pas à convier un collaborateur qui travaille dans la future équipe du candidat. Cela me permet de m’assurer que je ne fais pas fausse route et quoi de plus agréable, pour un collaborateur, de participer au recrutement de son futur collègue.

Lorsque je rencontre un candidat pour un poste, je me demande toujours s’il se sentira bien dans l’entreprise, s’il partage les valeurs de l’enseigne et du Groupement. Pour moi, le plus important c’est son savoir-être

Et ensuite, comment se passe l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise ? 

Le nouveau collaborateur débute par une journée d’intégration où il va visiter le magasin et passer du temps avec différents collègues. L’idée est de lui montrer son environnement, lui présenter aussi les personnes et ressources auxquelles il peut faire appel en cas de besoin. Le but est de le rendre autonome car c’est comme ça qu’il pourra s’épanouir .

Disposez-vous de supports mis à disposition par le Groupement ? 

Oui, nous pouvons nous appuyer sur un livret conçu et rédigé par les équipes du siège. Il récapitule toutes les infos que le collaborateur doit connaître. Les règles de sécurité, l’histoire du Groupement et son fonctionnement, les grands chiffres-clés… C’est une ressource essentielle.

Au quotidien, quelles valeurs défendez-vous auprès de vos collaborateurs ? 

Pour moi, il y a trois piliers :

• La satisfaction client au cœur de chaque action
• Atteindre notre objectif
• Agir pour le bien-être et l’environnement de travail

J’insiste beaucoup là-dessus lors de mes communications avec les équipes.

Bien communiquer, ce n’est pas toujours facile…

Non effectivement ! C’est pour cela que j’ai mis en place des sessions de formation à la communication sur les techniques pour faire un bon briefing, la gestion du client difficile ou encore la communication non violente. C’est un vrai plus pour tout le monde car cela permet d’éviter les propos maladroits qui peuvent déboucher sur des incompréhensions et créer une mauvaise ambiance de travail.

Comment se matérialise, au quotidien, la relation entre manager et collaborateur ? 

Les managers de chaque secteur débutent leur journée en faisant un point avec leurs équipes. Ils abordent ce qui fonctionne bien, ce que l’on doit améliorer et bien sûr les tâches que chacun doit exécuter.

Une fois par mois, nous avons mis en place un entretien individuel pour chacun des salariés. Pour les managers et leurs collaborateurs, c’est l’occasion de faire un état des lieux de la situation individuelle des membres de nos équipes. Il s’agit aussi de trouver des solutions simples aux petits problèmes du quotidien qui pourraient à la longue ternir les journées des collaborateurs.

Tous les six mois, nous avons institué un autre rendez-vous sur le modèle des entretiens annuels. Là, le manager passe plus de temps avec son collaborateur, c’est un vrai bilan. Nous tenons beaucoup à ces rendez-vous. Ils ne doivent pas être faits dans un coin, mais préparés par les managers et les collaborateurs. Ils sont suivis de comptes-rendus que je lis attentivement.

Tous ces rendez-vous, cela peut être contraignant pour vos équipes…

Oui, au départ, certains managers et collaborateurs peuvent être réticents car ces entretiens  demandent de l’organisation et du temps. Mais ils changent vite d’avis lorsqu’ils se rendent compte que cela permet d’anticiper les situations inconfortables et que cela apporte beaucoup d’autonomie aux équipes.

Finalement, le temps que l’on investit dans ces entretiens est du temps de gagné car il génère plus d’efficacité par la suite.

Malgré ces méthodes innovantes, vous est-il arrivé de rencontrer des situations compliquées ? 

En 30 ans d’exercice, pas tant que ça ! J’ai dû me séparer de cinq personnes pour faute.

Ces situations ne sont jamais agréables à gérer mais je considère que cela fait partie de ma responsabilité de chef d’entreprise. Quel message j’envoie aux collaborateurs si je garde une personne qui n’a pas envie de travailler ou qui ne respecte pas ses collègues ? Que cela ne sert à rien d’être rigoureux, motivé ou respectueux ! 

Prendre cette décision difficile, c’est aussi valoriser le travail de mes équipes

*Tiers-temps : Environ deux jours par semaine, les adhérents assurent bénévolement la gestion du Groupement afin de maintenir son bon fonctionnement.

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